Reorientar los negocios en tiempo de crisis
La crisis financiera global afecta o afectará a todas las empresas, cualquiera sea su mercado y, seguramente, las obligará a planificar cambios de rumbo. Algunas pueden aprovechar la crisis como una oportunidad y otras pueden no sobrevivirla.
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La actitud de las empresas multinacionales frente a la crisis muestra comportamientos muy diferenciales. Hay algunas que en forma inmediata han cancelado todas las iniciativas, despidos masivos, cortes presupuestarios que afectan principalmente a la difusión de sus marcas y productos; en sintesis paralizan proyectos y solo se dedican a administrar la crisis, esperando que pase el temporal.
Otras, con una visión más optimista y creyendo en sus propias habilidades y conocimiento, dejan librado en el mundo a sus filiales la posibilidad de salirse de ciertos esquemas preestablecidos y les permiten encaminarse en la búsqueda de soluciones factibles de ser implementadas en cada geografía, previo evaluación de riesgos y recursos necesarios. Esta política parte de la creencia que nadie conoce mejor su propia geografía que los responsables de la misma.
Es en las crisis donde aparecen las ineficiencias estratégicas y operativas, en especial aquellas con las que se convive desde hace mucho, pero que la vorágine del crecimiento, el éxito o la misma inflación disimulaban. Habrá empresas que tratarán de ocultar sus deficiencias tomando como excusa la crisis global actual.
La caída de las ventas, la disminución de la rentabilidad, el retraso en los pagos de los clientes y la falta de crédito serán los síntomas del problema, que en muchos casos se debe a la falta de planificacion estratégica. La atención casi exclusiva de las cuestiones operativas (las ventas, la producción, los servicios a los clientes y la calidad), que obviamente son relevantes, en general posterga la atención de otras cuestiones mas estratégicas, como son la investigación y el desarrollo, el análisis de escenarios con visión futura, y fundamentalmente el rumbo del negocio a largo plazo.
Si bien en las pymes, estas decisiones estrategicas recaen en los socios, en organizaciones más grandes la tarea deberia ser compartida por el equipo de alta grencia, para ello hay que generar el clima, los momentos y la metodología más apropiada para aprovechar los talentos, capacidades y expertisse de todo el equipo gerencial.
En Cicmas hemos colaborado en numerosos casos de éxitos, iniciados en un proceso de reformulación de la vision estrategica del negocio, aún en periodos críticos. Basta nombrar el lanzamiento de Impsat, en Argentina en plena hiperinflación (1988/89), o del multimedio Claxson en el 2001, como claros ejemplos de que con planificación y decisión pueden sortearse “tormentas perfectas”. Tambien podemos mencionar los casos de Loma Negra (despidos masivos (1999-2000), la crisis bancaria (2001-2002), donde hemos participado asesorando en situaciones de crisis profundas.
En esos momentos de incertidumbre, con cambios en el entorno competitivo y en las demandas, se requiere revisar el marco de referencia para la acción (Misión, Visión, Valores, Propósito, Identidad) para poder reorientar el negocio y así diseñar una estrategia competitiva que pueda responder a dichos cambios (Gráfico No.1)
Grafico No.1 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ACCIÓN
Muchas empresas durante las crisis pierden su rumbo. No saben qué empresa son hoy y qué empresa quieren ser mañana. Muchos planes que definían el rumbo se pierden y por lo general esto ocasiona que la compañía se dedique exclusivamente a restructurar la empresa del hoy sin pensar en el mañana. A veces se pierden en el proceso y deben evaluar los síntomas que se les presenta.
Es necesario analizar las diferentes dimensiones organizacionales y definir qué es lo que se requiere para salir de la crisis. Esto implica no sólo hacer ajustes a la estructura organizacional, sino evaluar los sistemas de dirección, las personas y la cultura para prepararse y afrontar de la mejor manera el cambio actual (Grafico No.2)
Grafico No.2 DIMENSIONES DE ANALISIS
De esta manera es clave que las empresas sepan mirar hacia afuera el mercado, ver cómo la situación del entorno afecta las políticas y decisiones del todo plazo de la empresa. También es clave que se miren hacia adentro y vean cuáles son sus falencias y cómo deben mejorar sus procesos, recursos, y capacidades para competir frente a los líderes del mercado.
El equipo directivo de las empresas debe reflexionar sobre los cambios en el entorno, si éstos validan o amplían su marco de referencia para la acción y con base en eso debe decidir si afecta o no el posicionamiento de su portafolio de negocios, ya sea creando o eliminando negocios de acuerdo a las tendencias que el mercado le está marcando. Asi la empresa debe revisar su estrategia corporativa y tomar decisiones operativas sobre cómo mejorar su modelo de negocio y cómo balancear y mejorar la salud de su cartera de negocios.
A través de un trabajo de equipo, con un acompañamiento donde los consultores actúan como facilitadores, aportando elementos de reflexión, análisis y agregando valor en contenidos, el grupo gerencial puede examinar profundamente la estrategia de negocios y cómo cada área funcional debe acompañar el nuevo rumbo que marcan estas unidades de negocio, diseñando así su estrategia funcional, llegando hasta el punto de definir un plan de acción a corto y mediano plazo que permita unir concretamente la visión de la compañía a proyectos, objetivos y políticas, con indicadores claves de desempeño (KPIs) y los recursos y presupuesto que se requiera.
En síntesis, la metodología propuesta a implementar implica trabajar sobre la Declaración de Orientación Estratégica (DOE), la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y la estrategia funcional, para luego llegar al nivel de definir el marco estratégico por unidad de negocios atando las tareas concretas formuladas como proyectos, objetivos y políticas a indicadores de desempeño (ver grafico No.3)
Grafico No. 3: CONTENIDO ESPERADO DEL PROCESO DE REORIENTACION ESTRATEGICA
Asi la empresa diseñará su estrategia competitiva, quedando preparada para enfrentar esos nuevos entornos o desafíos.La estrategia competitiva comprende la estrategia corporativa, la estrategia del negocio y la estrategia funcional. Estas deben estar coherentemente alineadas de acuerdo a la Declaración de Orientación Estratégica de la empresa y su marco de referencia para la acción.
El proceso metodológico incluye una serie de etapas y talleres con el grupo gerencial. (ver grafico No.4)
Grafico No.4: PROCESO METODOLOGICO
Previo a cada uno de los tres talleres se requiere de un trabajo intermedio para preparar, consolidar y desarrollar la próxima etapa por parte del equipo directivo y el equipo consultor.
La etapa de Entendimiento y Diagnóstico requiere del trabajo individual del equipo directivo. En esta etapa el equipo directivo recibe coaching sobre cómo analizar, desarrollar y consensuar su declaración y orientación estratégica (DOE) sobre cómo mirar hacia afuera y hacia adentro de su organización. De esta manera los objetivos que se pretenden alcanzar son:
· Validar la misión y visión de la empresa con un entendimiento compartido por la alta dirección.
· Analizar y poner en común el modelo de negocio y las características de su entorno, explicitando la percepción de su equipo directivo sobre el posicionamiento de la empresa.
· Compartir el diagnóstico de las Unidades Estratégicas de la empresa, analizando el estado de su cartera de negocios.
Una vez validado el diagnóstico y haber entendido el entorno y sus tendencias y la empresa que se es hoy y se quiere ser mañana, al equipo directivo se le da coaching y se acompaña a la empresa en cómo desarrollar y formular proyectos estratégicos, objetivos y políticas de acuerdo a iniciativas estratégicas explicitadas a través de la DOE. La etapa de formulación estratégica tiene los siguientes objetivos:
· Definir el “rumbo a seguir” haciendo pié en el entendimiento elaborado en la etapa anterior.
· Avanzar en la definición de los conceptos que conforman el “todo plazo” de la empresa como marco de referencia para la acción.
· Arribar a definiciones estratégicas que motiven y desafíen al equipo directivo y cumplan con los objetivos a largo plazo para los diferentes grupos de interés.
· Identificar y definir proyectos, objetivos estratégicos y políticas para los próximos tres años con base en la DOE preliminar y en la conciliación y coherencia estratégica fruto de la interacción entre las Areas.
· Identificar los lineamientos estratégicos que servirán de base para el diseño de la estrategia competitiva.
Finalmente se termina de diseñar la estrategia competitiva desarrollando el marco estratégico por unidad y vinculando los proyectos, objetivos y políticas de la formulación a indicadores clave de desempeño (KPIs) a ser monitoreados durante la implementación.
Como puede observarse, este proceso requiere de involucracion y compromiso del más alto nivel de la empresa y del seniority del equipo consultor los cuales son claves para el éxito del proceso.
Y fundamentalmente dedicar parte del tiempo al pensamiento estratégico, salirse de “apagar” los incendios del dia a dia.
Se dice que toda crisis genera oportunidades, pero esto será cierto si nos preparamos para la acción, habiendo hecho un profundo análisis de reorientación estratégica.
Lic. Rafael Bustamante
Socio Director de Cicmas Strategy Group
rbustamante@cicmas.com
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